Кандидат часто менял работу: можно ли доверять «летуну»?

Практика работы и наблюдения за множеством коллективов и работников, изучение современной психологической и социологической литературы позволяют утверждать, что частая смена работы – это своего рода «симптом», причиной которого являются более глубокие процессы, происходящие в личности или в коллективе. Одной из ключевых причин задуматься о смене работы остается неудовлетворенность зарплатой, но момент принятия решения о смене работы возникает чаще всего при демотивирующих событиях в коллективе и эмоциональном выгорании сотрудника.
Можно выделить две причины частой смены работы – психологическую и социологическую.

Психологическая причина частой смены работы
Причиной частой смены работы является характер кандидата. Оценивая характер того или иного кандидата, специалист по персоналу может предвидеть сложности, связанные с адаптацией человека в коллективе. И если психологические особенности характера заставляют человека часто менять работу, то вряд ли стоит рассматривать такого кандидата. При оценке психологической причины будем исходить из того, что ее основа - это характер кандидата, то есть его отношение к себе («Я»), людям (окружение - «ВЫ», незнакомые - «ОНИ» и труду («ТРУД»), отрицательное - «минус» или положительное - «плюс» (по методике психолога М.Е.Литвака)
Здоровый характер (Я+Вы+Они+ Труд+) характеризуется лояльным отношением к коллегам, к клиентам, к процессу труда и к себе. Работать с такими людьми, как с начальниками, так и с коллегами и подчиненными, – одно удовольствие. Но если появляется «минус» в какой-то части, появляются особенности в поведении работника. Приведем примеры.
(Я+Вы-Они+ Труд+) интересен в общении при первых контактах. Но как только он осваивается на новом месте, неизбежно начинает конфликтовать с окружением – коллегами, начальником, подчиненными. И, несмотря на профессионализм, присущий людям с такой формулой характера, работать с ним в команде очень трудно. В качестве подчиненных они все время спорят с начальником, считая его недостаточно компетентным, а как руководители они не уверены в силах подчиненных и не дают им работать самостоятельно.
(Я-Вы+Они+ Труд+) может быть идентифицирован по плохому отношению к себе. Это безропотные «рабочие лошадки», которые ведут себя неуверенно и в любых конфликтах винят себя. Поведение робкое, часто «тянут» на себе всю работу отдела, не требуя ничего для себя.
(Я+Вы+Они-Труд+) хорошо общается только с узким кругом близких людей (семья, коллеги), но на новые контакты идет с большим трудом. Общение с новыми людьми для него затруднительно. Такому кандидату, принявшему решение оставить прежнюю работу и перейти в другую компанию, требуется специальная (более длительная) программа адаптации.
И, наконец, формула Я+Вы+Они+Труд- характеризуется плохим отношением к труду. Это люди с большими, чем у других, способностями, им все дается легко. Они не привыкли к систематическому, упорному труду и пытаются менять виды деятельности чтобы найти те, где систематический труд не нужен. А таких нет! К сожалению, в данной формуле характера присутствует изъян в самой важной для работодателя позиции – «ТРУД». Вот эти работники и являются в действительности «летунами». Тогда как указанные выше лишь требуют учета своих особенностей при организации рабочего процесса.

Социологическая причина частой смены работы
Социологической причиной частой смены работы является несоответствие кандидата неформальной группе (по теории М.Е.Литвака), занимающей доминирующее положение в трудовом коллективе, и недостаточно быстрая диагностика группы работником.
Работник, как правило, не может диагностировать коллектив на наличие и виды неформальных групп достаточно быстро, чтобы отказаться от работы в данной компании еще на этапе собеседования или в течение первых дней.
Работник, осознавший противоречие между собственным мировоззрением и установками доминирующей неформальной группы (на это уходит, как правило, 1–3 месяца), старается отработать хотя бы полгода – год, так как общественное мнение в отношении «летунов» неоднозначно. Эта категория – вынужденные «летуны», страдающие из-за ошибок при подборе.
Именно потому задача HR-менеджера, проводящего собеседование, – донести до кандидата соответствующую информацию, а именно описать атмосферу того подразделения, в котором открыта вакансия, привести примеры взаимодействия между членами коллектива, сообщить о возможности или невозможности профессионального и карьерного роста, о стиле управления в подразделении, то есть дать краткую характеристику доминирующей неформальной группы. HR-менеджеру необходимо помочь кандидату примерить на себя стиль взаимодействия в группе с целью снижения риска скорого увольнения новичка.

Технология отбора кандидатов
Для того, чтобы определить можно ли брать на работу данного работника, у которого «пестрое» резюме, HR-специалист может действовать по следующему алгоритму:
1. Диагностировать коллектив, в который требуется работник, и определить в нем доминирующую неформальную группу.
2. Диагностировать кандидата и определить, к какой группе он вероятнее примкнет (настроенность на неформальную группу), сопоставить ожидания кандидата по поводу доминирующей неформальной группы и саму неформальную группу, при соответствии одного другому перейти к следующему этапу.
3. Диагностировать кандидата с целью выявления изъяна характера – дефект в позиции «ТРУД», выявление которой делает не нужной дальнейшую диагностику ожиданий по поводу неформальной группы, так как брать на работу кандидата, не намеренного трудиться, неблагоразумно. Выявленное же несоответствие ожиданий кандидата по поводу неформальной группы (например, кандидат имеет направленность на учебно-карьеристскую группу, а в коллективе доминирующая – культурно-развлекательная) делает ненужным дальнейшую диагностику характера, так как кандидат не сможет работать в данной неформальной группе вне зависимости от его характера.

Шаг 1. Методика диагностики коллектива
Как правило, HR-специалисты ограничены во времени и по бюджету, поэтому наиболее доступными методами исследования остается наблюдение за коллективом (отделом, департаментом и т. д.) и интервью с членами коллектива и руководителем. Далее результаты наблюдений необходимо сравнить с индикаторами-показателями той или иной неформальной группы и ее лидера, подробно описанных в соответствующей литературе. Если в коллективе наблюдаются две и более неформальные группы, необходимо проводить диагностику всех групп. Доминирующей группой будет та, неформальный лидер которой является и формальным руководителем отдела, департамента, организации.

Шаг 2. Методика диагностики кандидата
Основным для данного исследования является биографический метод. Характер кандидата – это явление, которое существует и проявляется в биографии человека. Вывод о настроенности на ту или иную неформальную группу можно сделать исходя из предыдущего опыта принадлежности кандидата к той или иной неформальной группе.
При отсутствии у компании финансовых возможностей для оплаты услуг профессиональных психологов HR-служба может использовать для изучения кандидата резюме, рекомендации и отзывы (в том числе в сети Интернет), официальные документы (личное дело), анкеты, элементы биографического интервью при собеседовании.
Не стоит забывать и о таком важном источнике биографической информации, как собственноручная автобиография кандидата. Действенным методом будет просьба к кандидату написать автобиографию непосредственно перед собеседованием, уложившись в фиксированное время (например, 15 – 20 минут). Перед написанием автобиографии следует дать кандидату небольшую инструкцию. «Прошу вас как можно подробнее рассказать историю своей жизни: в какой семье вы родились, как прошло ваше детство. Желательно, чтобы вы рассказали о том времени, когда учились в школе. Мы хотели бы, чтобы вы рассказали, как вы жили, став взрослым человеком, как выбирали профессию, каким образом проводили свободное время. Сообщите о местах вашей работы и причинах их смены, о вашей семье. Расскажите о том, что представляется вам наиболее интересным и важным, каковы ваши жизненные планы». Если биография работника и результаты будут свидетельствовать о том, что проблемы были не в предыдущих коллективах, а в нем самом, в его отношении к труду, то скорее всего такой «летун» компании не нужен. Если же причины смены работы в том, что цели неформальной группы не совпадали по целям с целями кандидата, то это не значит, что человек не может продуктивно трудиться. Надо просто сопоставить цели доминирующей неформальной группы, в которую он вольется в вашей компании с его личными целями и станет понятно, задержится ли он здесь.
Понятие «летун» на сегодняшний день становится все более неоднозначным. Экономическая ситуация, миграция населения, отмирание профессий, развитие средств коммуникации, на наш взгляд, заставляет HR-службы приспосабливаться ко все большему количеству кандидатов с небольшими сроками работы. Не надо их бояться, надо просто выяснить причины частой смены работы.

Жижерина Юлия Юрьевна
Преподаватель Академии Кадрового Резерва, юрист-эксперт, психолог-практик, квалифицированный HR-специалист и коуч, опытный руководитель, бизнес-тренер, автор многочисленных публикаций.

Последнее изменение: Вторник, 28 Ноябрь 2017, 13:16